过去三年，梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年，梅西百货的实体店数目已达多家。
相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他mei们必须拥抱全渠道零售的到来。用伦德格伦的话说就是：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入”。品牌概况：梅西百货（Macys）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。梅西百货历经成长（-）、破产（）、合并（-）、再成长（-）、转型发展（年至今）等发展阶段，目前以梅西百货和布鲁明岱尔双品牌运营。截至年底，门店总数家，覆盖美国45个州和阿联酋（2家），其中Macys家、Bloomingdales48家（含12家outlets），自有门店家、租赁门店家、土地租赁门店（物业自有）家，门店总面积1.51亿平方英尺（合约万平米），单店平均面积1.66万平米。过去三年，梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。年（财年）实现营业收入.86亿美元（合约亿RMB），坪效约1.2万元RMB；净利润13.35亿美元（合约83亿RMB），利润增速居同业第二，仅略低于西蒙地产。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦将这些归功于M.O.M发展战略——即MYMACYS（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道零售）、MAGICSELLING（魔术营销），分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。其中，魔术营销最早推行，本地化战略始于年且对公司业绩已有明显促进，年梅西百货开始推动的全渠道零售，虽然起步略晚，但是公司甚至零售业未来的发展方向。一、本地化战略：实体店的组合反击梅西百货在～年的经济低迷时期，开始困难重重的转型，并在年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。二、全渠道零售战略：线上线下，体验无差异除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，梅西百货一直强调购物体验的重要性。事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。本地化转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，自年开始触网的梅西百货，早已开始
